辭掉攜程，捐出1億，南通人季琦有何“隱痛”？
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蘇商會
2026-02-28 10:35 -
文：
蘇商會
2月26日，上海交大建校130周年之際，一場簡樸而隆重的捐贈儀式在閔行校區(qū)文博樓會議廳舉行。一位面帶笑容的南通人，與校長丁奎嶺共同簽署了一份1億元人民幣的捐贈協(xié)議。
圖源：新華日報
2月26日，上海交大建校130周年之際，一場簡樸而隆重的捐贈儀式在閔行校區(qū)文博樓會議廳舉行。一位面帶笑容的南通人，與校長丁奎嶺共同簽署了一份1億元人民幣的捐贈協(xié)議。
他是季琦，華住集團創(chuàng)始人，上海交大工程力學系1989屆本科、機械工程系1992屆碩士校友。
圖源：新華日報
同一天，攜程集團發(fā)布財報，公告末尾附帶一則同樣重磅的人事變動：聯(lián)合創(chuàng)始人范敏辭任董事兼總裁，聯(lián)合創(chuàng)始人季琦辭任董事。攜程以 “根本性且不可估量的貢獻” 評價這兩位 “蓋樓人”，并致以 “最誠摯的感謝與最崇高的敬意”。
一天之內(nèi)，一捐一辭。對季琦而言，這或許是某種刻意的安排，又或許只是巧合。但對外界而言，這兩則新聞拼湊在一起，恰好勾勒出一個南通籍企業(yè)家的完整側(cè)影：一個時代的告別，與另一個時代的延續(xù)。
鷺鷺餐廳的酒局，與那個南通人
1966 年，季琦出生于江蘇南通如東縣的農(nóng)村，父母皆是樸實的農(nóng)民。1985 年，他考入上海交大工程力學系，后又在機械工程系攻讀機器人專業(yè)碩士。正是在這所校園里，他與同為校友的梁建章、沈南鵬等人相識，為日后聯(lián)手創(chuàng)辦攜程埋下伏筆。七年交大時光，完成了他人生最重要的知識積累與圈層奠基。畢業(yè)后進入長江計算機集團上海計算機技術(shù)服務(wù)公司，業(yè)績突出，晉升迅速。
上世紀八九十年代，出國潮席卷全國，好強的季琦也不甘人后?；I措一萬美元后，他遠赴美國，卻發(fā)現(xiàn)學歷與經(jīng)歷并不被當?shù)卣J可，出身農(nóng)村、毫無背景的他，只能靠洗廁所、刷盤子維持生計。那段日子，是他人生中最底層、也最刻骨的歷練。
在歷經(jīng)大半年的游歷生活之后，他于1995年回到了國內(nèi)，加入北京中化英華智能系統(tǒng)有限公司工作。拿著10萬元的天使基金，季琦做起了智能大樓的項目。
后來因為公司轉(zhuǎn)型，季琦決定單干，成立了一家叫做“協(xié)成”的智能大樓公司，涉及計算機軟件開發(fā)等業(yè)務(wù)，在其曾經(jīng)關(guān)聯(lián)企業(yè)上海府樂爾軟件技術(shù)有限公司股東序列中，看到了梁建章的影子，可見當年在創(chuàng)建攜程之時，兩人已經(jīng)其實已經(jīng)開啟了創(chuàng)業(yè)合作。
1999年，馬云在杭州創(chuàng)辦阿里巴巴，李彥宏從硅谷回國創(chuàng)建百度……互聯(lián)網(wǎng)的春風剛剛吹到中國，時任德意志銀行亞太區(qū)總裁的沈南鵬、甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)的梁建章、創(chuàng)辦過協(xié)成科技的季琦，以及上海旅行社總經(jīng)理范敏在鷺鷺餐廳湊到了一起，攜程正式成立。
范敏后來有一段生動的話來描述四個人的合作關(guān)系，這段話今天讀來依然精準：“這就像是蓋樓，季琦有激情，能疏通關(guān)系，他去拿批文、搞來土地；沈南鵬精于融資，他去找錢；梁建章懂IT、能發(fā)掘業(yè)務(wù)模式，他定出大樓的框架；而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和沙子，制成混凝土去填充這個框架。”
這是一個近乎完美的互補型團隊。當時的媒體將他們比作“桃園結(jié)義”，稱他們的成功“不僅在于創(chuàng)立了兩家上市公司，建立了兩種適應(yīng)于中國國情的商業(yè)模式，也在于建立了一種共贏的游戲”。
攜程20周年慶之際，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏四君子曾罕見再聚首
2000 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，攜程資金緊張、業(yè)務(wù)承壓。季琦果斷出手：對內(nèi)優(yōu)化管理、嚴控成本；對外拓展渠道，深化與酒店、航司的合作。公開數(shù)據(jù)顯示，危機后兩年間，攜程合作酒店從數(shù)百家增至數(shù)千家，機票預(yù)訂量大幅攀升。
圖源：牛馬頭條
2003 年，攜程成功登陸納斯達克，成為當年全球資本市場最受矚目的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，也印證了季琦在危機中的決斷力與戰(zhàn)略眼光。
被掃地出門的創(chuàng)始人，反殺成行業(yè)扛把子
在“共贏”的背后，是季琦充滿戲劇性的兩進兩出。
就在2003年底攜程即將登陸納斯達克前夕，一個戲劇性的轉(zhuǎn)折發(fā)生了：以沈南鵬為首的董事會認為季琦的管理“不夠?qū)I(yè)”，免去了他的CEO職位，被移出了決策核心。
當然，季琦沒有放棄。
因為酒店預(yù)訂的業(yè)務(wù)很火爆，在日常的經(jīng)營中，季琦發(fā)現(xiàn)客房入住率高的酒店一般都是普通工薪階層，一天吃住維持在300元以里，住宿要求也不高，干凈舒適就可以。于是，2000年，季琦決定再搞一個連鎖的經(jīng)濟型酒店“把旅游業(yè)和酒店業(yè)相結(jié)合”。
2002年，如家快捷酒店的第一家門店在上海開業(yè)。開業(yè)初期，如家面臨著品牌知名度低、市場競爭激烈等諸多困難。季琦通過有效的市場營銷策略，如與攜程網(wǎng)合作進行線上推廣、開展會員制度等，迅速提高了如家的知名度和美譽度。據(jù)相關(guān)研究報告顯示，在開業(yè)后的短短幾年內(nèi)，如家快捷酒店的門店數(shù)量快速增長。
歷史總是驚人的相似。2004 年，為推動如家順利上市，資本方再次傾向更 “職業(yè)化” 的管理團隊，季琦二度被迫離開自己親手創(chuàng)立的企業(yè)。
骨子里的闖勁與不服輸，讓他很快重新上路。兩年后，季琦再啟新局，創(chuàng)立定位略高于如家的漢庭酒店。
2010年3月26日，季琦帶著漢庭再次登陸納斯達克。上市前，季琦為防止再次被董事會踢出局，設(shè)計 AB 股架構(gòu)，建立有限合伙持股平臺，簽訂一致行動人協(xié)議，牢牢攥住 34% 的股權(quán)。
圖源：尚策智庫
2012年，季琦將漢庭酒店集團正式更名為華住酒店集團，之后又相繼推出了多個不同類型的酒店品牌，如禧玥酒店、花間堂等等。在如家、七天相繼被首旅、錦江收購之后，季琦帶領(lǐng)的華住，更是成為了民營酒店行業(yè)當之無愧的扛把子。
連續(xù)創(chuàng)業(yè)要冒巨大的風險，一個閃失，就可能傾家蕩產(chǎn)。而季琦在中國創(chuàng)造了一個記錄：所有企業(yè)家中，他是第一個連續(xù)創(chuàng)立三家市值超過10 億美元公司的人。
在去年10月揭曉的《2025胡潤百富榜》中，華住集團創(chuàng)始人、董事長季琦以215億元的財富登榜，身家較上年上漲19%。
告別攜程之后，華住的“隱痛”
2008年起，季琦以獨立董事身份回歸攜程董事會，但那時，他已經(jīng)是華住創(chuàng)始人的身份。說是“回歸”，更像一種形式上的和解。攜程需要他的江湖地位，他需要攜程的渠道資源。
這種微妙的關(guān)系，藏在冰冷的數(shù)字里。
根據(jù)財報，截至目前，攜程扔持有華住7%的股份。華住每年需要向攜程支付傭金。2024年，華住租賃及自有的酒店向攜程支付預(yù)訂服務(wù)的傭金費用2.97億元；租賃開支1900萬元，合計超過3億元。華住每年也會從攜程拿到一定的收入，2024年，華住向攜程提供技術(shù)服務(wù)獲得服務(wù)費1.46億元。
兩家平臺，至今仍有著千絲萬縷的深度綁定。
截至2025年三季度末，華住集團全球在營酒店總數(shù)為12702家，同比增長17.1%；在營客房總數(shù)為1246240間，同比增長17.3%。前三季度，華住會累計新開業(yè)總數(shù)突破了2000家，距離全年新開2300家的目標只有一步之遙。會員數(shù)量同比增加17.3%，總數(shù)突破3億，成為全球第一。
與此同時，攜程的商業(yè)邏輯也在華住的身上有所體現(xiàn)。
華住同樣布局了輕資產(chǎn)模式。其主要采取加盟模式。加盟業(yè)務(wù)成為絕對支柱和利潤的主要來源。2025年第三季度，華住的管理加盟及特許經(jīng)營收入同比增加27.2%，達到33.09億元。占總營收的比重從40.4%提升至47.5%。自有酒店收入則有所下滑，從36.9億元下降到了34.87億元。
加盟酒店的占比不斷提高，隨著門店數(shù)量激增，華住集團在運營管理上的壓力日益凸顯，與加盟商之間的矛盾也愈發(fā)尖銳。
早在2016年，數(shù)百位加盟商就曾聚集到華住總部，要求與華住就開店密集度、店長能力、霸王條款等問題進行協(xié)商解決。
更大的考驗，來自C端消費者。
2 月 11 日，北京市消費者協(xié)會約談華住會，直指其會員服務(wù)協(xié)議中存在不公平格式條款。華住方面回應(yīng)稱高度重視、誠懇接受監(jiān)督，已啟動全面自查整改。而在此之前，華住旗下多家酒店已接連卷入多起輿論風波。
一系列事件，都指向同一個核心命題：當門店突破1.2萬家、超95%為加盟酒店，華住還能否守住品牌底線？
2025 年 10 月華住伙伴大會上，季琦站在臺上，對中國酒店業(yè)做出判斷：行業(yè)正處于歷史性發(fā)展機遇期。
他提出五大機遇：存量市場倒逼資產(chǎn)回歸本質(zhì)、加盟與品牌推動供給側(cè)變革、AI 提升運營效率、制造業(yè)支撐高性價比供應(yīng)鏈、縣域市場潛力巨大。
他斷言：未來最大的酒店集團，一定誕生在中國。
臺下坐著數(shù)千名加盟商。他們聽著宏大敘事，心里或許在算另一筆賬：這機遇，究竟是華住的機遇，還是他們的機遇？
如今，舊時代的伙伴謝幕，新時代的考題已至。規(guī)模與口碑、擴張與管控、資本與初心，仍在反復(fù)拉扯。那個曾說 “不要躁，要心安” 的季琦，正在用一場億元捐贈，回應(yīng)來路；也用一場從容辭任，奔赴未來。
真正的考驗，從來不是創(chuàng)立一家偉大的公司，而是守住它、成就它、超越它。這一次，他要回答的，是屬于自己的終極一問。
圖源：新華日報
2月26日，上海交大建校130周年之際，一場簡樸而隆重的捐贈儀式在閔行校區(qū)文博樓會議廳舉行。一位面帶笑容的南通人，與校長丁奎嶺共同簽署了一份1億元人民幣的捐贈協(xié)議。
他是季琦，華住集團創(chuàng)始人，上海交大工程力學系1989屆本科、機械工程系1992屆碩士校友。
圖源：新華日報
同一天，攜程集團發(fā)布財報，公告末尾附帶一則同樣重磅的人事變動：聯(lián)合創(chuàng)始人范敏辭任董事兼總裁，聯(lián)合創(chuàng)始人季琦辭任董事。攜程以 “根本性且不可估量的貢獻” 評價這兩位 “蓋樓人”，并致以 “最誠摯的感謝與最崇高的敬意”。
一天之內(nèi)，一捐一辭。對季琦而言，這或許是某種刻意的安排，又或許只是巧合。但對外界而言，這兩則新聞拼湊在一起，恰好勾勒出一個南通籍企業(yè)家的完整側(cè)影：一個時代的告別，與另一個時代的延續(xù)。
鷺鷺餐廳的酒局，與那個南通人
1966 年，季琦出生于江蘇南通如東縣的農(nóng)村，父母皆是樸實的農(nóng)民。1985 年，他考入上海交大工程力學系，后又在機械工程系攻讀機器人專業(yè)碩士。正是在這所校園里，他與同為校友的梁建章、沈南鵬等人相識，為日后聯(lián)手創(chuàng)辦攜程埋下伏筆。七年交大時光，完成了他人生最重要的知識積累與圈層奠基。畢業(yè)后進入長江計算機集團上海計算機技術(shù)服務(wù)公司，業(yè)績突出，晉升迅速。
上世紀八九十年代，出國潮席卷全國，好強的季琦也不甘人后?；I措一萬美元后，他遠赴美國，卻發(fā)現(xiàn)學歷與經(jīng)歷并不被當?shù)卣J可，出身農(nóng)村、毫無背景的他，只能靠洗廁所、刷盤子維持生計。那段日子，是他人生中最底層、也最刻骨的歷練。
在歷經(jīng)大半年的游歷生活之后，他于1995年回到了國內(nèi)，加入北京中化英華智能系統(tǒng)有限公司工作。拿著10萬元的天使基金，季琦做起了智能大樓的項目。
后來因為公司轉(zhuǎn)型，季琦決定單干，成立了一家叫做“協(xié)成”的智能大樓公司，涉及計算機軟件開發(fā)等業(yè)務(wù)，在其曾經(jīng)關(guān)聯(lián)企業(yè)上海府樂爾軟件技術(shù)有限公司股東序列中，看到了梁建章的影子，可見當年在創(chuàng)建攜程之時，兩人已經(jīng)其實已經(jīng)開啟了創(chuàng)業(yè)合作。
1999年，馬云在杭州創(chuàng)辦阿里巴巴，李彥宏從硅谷回國創(chuàng)建百度……互聯(lián)網(wǎng)的春風剛剛吹到中國，時任德意志銀行亞太區(qū)總裁的沈南鵬、甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)的梁建章、創(chuàng)辦過協(xié)成科技的季琦，以及上海旅行社總經(jīng)理范敏在鷺鷺餐廳湊到了一起，攜程正式成立。
范敏后來有一段生動的話來描述四個人的合作關(guān)系，這段話今天讀來依然精準：“這就像是蓋樓，季琦有激情，能疏通關(guān)系，他去拿批文、搞來土地；沈南鵬精于融資，他去找錢；梁建章懂IT、能發(fā)掘業(yè)務(wù)模式，他定出大樓的框架；而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和沙子，制成混凝土去填充這個框架。”
這是一個近乎完美的互補型團隊。當時的媒體將他們比作“桃園結(jié)義”，稱他們的成功“不僅在于創(chuàng)立了兩家上市公司，建立了兩種適應(yīng)于中國國情的商業(yè)模式，也在于建立了一種共贏的游戲”。
攜程20周年慶之際，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏四君子曾罕見再聚首
2000 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，攜程資金緊張、業(yè)務(wù)承壓。季琦果斷出手：對內(nèi)優(yōu)化管理、嚴控成本；對外拓展渠道，深化與酒店、航司的合作。公開數(shù)據(jù)顯示，危機后兩年間，攜程合作酒店從數(shù)百家增至數(shù)千家，機票預(yù)訂量大幅攀升。
圖源：牛馬頭條
2003 年，攜程成功登陸納斯達克，成為當年全球資本市場最受矚目的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，也印證了季琦在危機中的決斷力與戰(zhàn)略眼光。
被掃地出門的創(chuàng)始人，反殺成行業(yè)扛把子
在“共贏”的背后，是季琦充滿戲劇性的兩進兩出。
就在2003年底攜程即將登陸納斯達克前夕，一個戲劇性的轉(zhuǎn)折發(fā)生了：以沈南鵬為首的董事會認為季琦的管理“不夠?qū)I(yè)”，免去了他的CEO職位，被移出了決策核心。
當然，季琦沒有放棄。
因為酒店預(yù)訂的業(yè)務(wù)很火爆，在日常的經(jīng)營中，季琦發(fā)現(xiàn)客房入住率高的酒店一般都是普通工薪階層，一天吃住維持在300元以里，住宿要求也不高，干凈舒適就可以。于是，2000年，季琦決定再搞一個連鎖的經(jīng)濟型酒店“把旅游業(yè)和酒店業(yè)相結(jié)合”。
2002年，如家快捷酒店的第一家門店在上海開業(yè)。開業(yè)初期，如家面臨著品牌知名度低、市場競爭激烈等諸多困難。季琦通過有效的市場營銷策略，如與攜程網(wǎng)合作進行線上推廣、開展會員制度等，迅速提高了如家的知名度和美譽度。據(jù)相關(guān)研究報告顯示，在開業(yè)后的短短幾年內(nèi)，如家快捷酒店的門店數(shù)量快速增長。
歷史總是驚人的相似。2004 年，為推動如家順利上市，資本方再次傾向更 “職業(yè)化” 的管理團隊，季琦二度被迫離開自己親手創(chuàng)立的企業(yè)。
骨子里的闖勁與不服輸，讓他很快重新上路。兩年后，季琦再啟新局，創(chuàng)立定位略高于如家的漢庭酒店。
2010年3月26日，季琦帶著漢庭再次登陸納斯達克。上市前，季琦為防止再次被董事會踢出局，設(shè)計 AB 股架構(gòu)，建立有限合伙持股平臺，簽訂一致行動人協(xié)議，牢牢攥住 34% 的股權(quán)。
圖源：尚策智庫
2012年，季琦將漢庭酒店集團正式更名為華住酒店集團，之后又相繼推出了多個不同類型的酒店品牌，如禧玥酒店、花間堂等等。在如家、七天相繼被首旅、錦江收購之后，季琦帶領(lǐng)的華住，更是成為了民營酒店行業(yè)當之無愧的扛把子。
連續(xù)創(chuàng)業(yè)要冒巨大的風險，一個閃失，就可能傾家蕩產(chǎn)。而季琦在中國創(chuàng)造了一個記錄：所有企業(yè)家中，他是第一個連續(xù)創(chuàng)立三家市值超過10 億美元公司的人。
在去年10月揭曉的《2025胡潤百富榜》中，華住集團創(chuàng)始人、董事長季琦以215億元的財富登榜，身家較上年上漲19%。
告別攜程之后，華住的“隱痛”
2008年起，季琦以獨立董事身份回歸攜程董事會，但那時，他已經(jīng)是華住創(chuàng)始人的身份。說是“回歸”，更像一種形式上的和解。攜程需要他的江湖地位，他需要攜程的渠道資源。
這種微妙的關(guān)系，藏在冰冷的數(shù)字里。
根據(jù)財報，截至目前，攜程扔持有華住7%的股份。華住每年需要向攜程支付傭金。2024年，華住租賃及自有的酒店向攜程支付預(yù)訂服務(wù)的傭金費用2.97億元；租賃開支1900萬元，合計超過3億元。華住每年也會從攜程拿到一定的收入，2024年，華住向攜程提供技術(shù)服務(wù)獲得服務(wù)費1.46億元。
兩家平臺，至今仍有著千絲萬縷的深度綁定。
截至2025年三季度末，華住集團全球在營酒店總數(shù)為12702家，同比增長17.1%；在營客房總數(shù)為1246240間，同比增長17.3%。前三季度，華住會累計新開業(yè)總數(shù)突破了2000家，距離全年新開2300家的目標只有一步之遙。會員數(shù)量同比增加17.3%，總數(shù)突破3億，成為全球第一。
與此同時，攜程的商業(yè)邏輯也在華住的身上有所體現(xiàn)。
華住同樣布局了輕資產(chǎn)模式。其主要采取加盟模式。加盟業(yè)務(wù)成為絕對支柱和利潤的主要來源。2025年第三季度，華住的管理加盟及特許經(jīng)營收入同比增加27.2%，達到33.09億元。占總營收的比重從40.4%提升至47.5%。自有酒店收入則有所下滑，從36.9億元下降到了34.87億元。
加盟酒店的占比不斷提高，隨著門店數(shù)量激增，華住集團在運營管理上的壓力日益凸顯，與加盟商之間的矛盾也愈發(fā)尖銳。
早在2016年，數(shù)百位加盟商就曾聚集到華住總部，要求與華住就開店密集度、店長能力、霸王條款等問題進行協(xié)商解決。
更大的考驗，來自C端消費者。
2 月 11 日，北京市消費者協(xié)會約談華住會，直指其會員服務(wù)協(xié)議中存在不公平格式條款。華住方面回應(yīng)稱高度重視、誠懇接受監(jiān)督，已啟動全面自查整改。而在此之前，華住旗下多家酒店已接連卷入多起輿論風波。
一系列事件，都指向同一個核心命題：當門店突破1.2萬家、超95%為加盟酒店，華住還能否守住品牌底線？
2025 年 10 月華住伙伴大會上，季琦站在臺上，對中國酒店業(yè)做出判斷：行業(yè)正處于歷史性發(fā)展機遇期。
他提出五大機遇：存量市場倒逼資產(chǎn)回歸本質(zhì)、加盟與品牌推動供給側(cè)變革、AI 提升運營效率、制造業(yè)支撐高性價比供應(yīng)鏈、縣域市場潛力巨大。
他斷言：未來最大的酒店集團，一定誕生在中國。
臺下坐著數(shù)千名加盟商。他們聽著宏大敘事，心里或許在算另一筆賬：這機遇，究竟是華住的機遇，還是他們的機遇？
如今，舊時代的伙伴謝幕，新時代的考題已至。規(guī)模與口碑、擴張與管控、資本與初心，仍在反復(fù)拉扯。那個曾說 “不要躁，要心安” 的季琦，正在用一場億元捐贈，回應(yīng)來路；也用一場從容辭任，奔赴未來。
真正的考驗，從來不是創(chuàng)立一家偉大的公司，而是守住它、成就它、超越它。這一次，他要回答的，是屬于自己的終極一問。