南京金鷹緊急換帥，意在重奪市場“王座”？
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蘇商會
2026-03-17 09:54 -
文：
羚羊角
3月9日，江蘇商業(yè)圈投下一枚重磅炸彈：南京老牌商業(yè)巨頭——金鷹商貿(mào)集團(tuán)正式任命黃萌為新任CEO，并于當(dāng)日履新。
2026年的南京商業(yè)江湖，注定不會平靜。
3月9日，江蘇商業(yè)圈投下一枚重磅炸彈：南京老牌商業(yè)巨頭——金鷹商貿(mào)集團(tuán)正式任命黃萌為新任CEO，并于當(dāng)日履新。
這個消息之所以引發(fā)震動，是因?yàn)楫?dāng)下的南京商業(yè)格局正經(jīng)歷前所未有的洗牌。一邊是德基廣場以262.4億元的銷售額蟬聯(lián)全國第一，一騎絕塵；另一邊是華潤萬象系、香港置地中環(huán)系等“新物種”在南京瘋狂吸納首店、搶奪年輕客群。
在這樣“前有猛虎，后有群狼”的圍堵之下，這場換帥背后，是金鷹想要重拾市場話語權(quán)的一場硬仗。
商業(yè)巨頭的“清醒”
在江蘇，尤其是南京人的記憶中，金鷹是一個堪稱“神奇”的存在。
作為南京市首批批準(zhǔn)設(shè)立的外商投資企業(yè)，金鷹自1992年扎根南京以來，早已不僅僅是商場，更是一代人的消費(fèi)記憶。
在南京，金鷹是高端商業(yè)的代名詞。早年間率先引入 GUCCI 等國際奢侈品，讓南京人在家門口就能觸摸到世界時尚；打造的金鷹國際商城，曾與上海金茂大廈、恒隆廣場并稱中國三大摩天樓，成為南京的城市地標(biāo)。
那些年，逛金鷹是南京人的消費(fèi)時尚，無論是周末的家庭出游，還是節(jié)日的購物狂歡，金鷹的身影始終占據(jù)著城市消費(fèi)的核心位置。
歷經(jīng)三十余年耕耘，金鷹商貿(mào)集團(tuán)在全國20余座核心城市布局了超30個商業(yè)項(xiàng)目，商業(yè)總面積超過275萬平方米。南京金鷹世界、徐州金鷹彭城廣場店等項(xiàng)目更是成為區(qū)域商業(yè)標(biāo)桿，在蘇皖市場筑起了旁人難以撼動的護(hù)城河。
然而，商業(yè)世界的殘酷在于，“護(hù)城河”也可能變成阻礙視野的高墻。
在商業(yè)迭代速度堪比光速的今天，再深厚的底蘊(yùn)也難抵市場的沖擊。金鷹的焦慮，首先來自南京本土新秀的“貼身較量”。
德基廣場在2024年銷售額高達(dá)245億元，2025年更是憑借262.4億元的業(yè)績蟬聯(lián)全國第一，引入首店的速度達(dá)到了“平均每4.4天一家”。
而更大的挑戰(zhàn)，來自全國性商業(yè)體的集體入局。在金鷹的大本營新街口，JLC金陵中環(huán)正帶著一批華東首店瘋狂截流年輕人；在其他區(qū)域，華潤萬象、龍湖天街、新城吾悅等品牌正重新定義區(qū)域商業(yè)。
面對這些“新物種”，金鷹旗下運(yùn)營超過10年甚至20年的老場子，面臨著物理空間老化和消費(fèi)客群迭代的雙重尷尬——如何讓“老商場”重新變得“好逛起來”，成了擺在面前的癥結(jié)。
曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿，如今卻面臨著“不進(jìn)則退”的困境。金鷹很“清醒”，想要守住陣地，唯有主動求變。
金鷹帝國的締造者
想要看懂金鷹的這次選擇，必須讀懂它的創(chuàng)始人——王恒。
這位1948年出生于廣州、成長于臺灣、闖蕩美國的美籍華人，身上有著極其鮮明的“冒險家”色彩。出身于金融世家的他，從小耳濡目染金融與商業(yè)運(yùn)作，父親曾任廣州銀行行長、臺灣銀行投資管理部門負(fù)責(zé)人，這讓他比常人更早接觸到現(xiàn)金流管理和商業(yè)邏輯。
1970年代，在美國，他靠房地產(chǎn)賺到第一桶金；1989年，在洛杉磯房地產(chǎn)泡沫破滅前夕，他精準(zhǔn)地賣掉了手中80%的物業(yè)，帶著3000萬美元轉(zhuǎn)身殺入中國大陸。
當(dāng)時，所有人都勸他拿下上海徐家匯的黃金地塊，他卻“意外”地選擇了南京。
而這份“意外”源于王恒“第一哲學(xué)”：在中國大陸，“第一”是特別值錢的名號。與其在上海和無數(shù)過江之鯽競爭，不如深入二、三線城市“立地稱王”。
1992年，當(dāng)214米高的金鷹國際商城在南京破土而出時，它劃破了這座古都低調(diào)的天際線，這棟58層的摩天大樓，不僅成為南京的新地標(biāo)，更讓金鷹一舉打響名號。
王恒為金鷹設(shè)計(jì)的“雙籌碼”模式，更是讓企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)了腳跟——不同于行業(yè)內(nèi)常見的“單籌碼”租賃模式，金鷹堅(jiān)持地產(chǎn)物業(yè)+百貨公司的重資產(chǎn)模式，自己買地、自己建樓、自己運(yùn)營。
這一模式在行業(yè)景氣時看似發(fā)展緩慢，卻在市場波動時展現(xiàn)出巨大優(yōu)勢。因?yàn)閾碛凶杂形飿I(yè)，金鷹省去了轉(zhuǎn)租環(huán)節(jié)，營運(yùn)成本比同業(yè)至少節(jié)省3%。更重要的是，自有物業(yè)讓金鷹能快速實(shí)現(xiàn)損益平衡：二線城市的門店兩年就能回本，三四線城市甚至當(dāng)年就能盈利，而在上海這樣的一線城市，同等規(guī)模的百貨店至少需要4年。
王恒的遠(yuǎn)見，還體現(xiàn)在他對企業(yè)長期發(fā)展的布局。早在2006年，他就推動金鷹商貿(mào)在香港主板上市，成為江蘇省較早登陸港股的商業(yè)企業(yè)；2014年，金鷹商貿(mào)進(jìn)入“港股通”名單，進(jìn)一步打通了資本市場的通道。
在消費(fèi)升級的趨勢下，王恒又提出打造“全生活中心”，讓金鷹從單純的購物場所，向集購物、餐飲、娛樂、醫(yī)療、教育于一體的生活平臺轉(zhuǎn)型。
如今，這位“中國百貨王”已年近八旬。如何在這輪殘酷的商業(yè)洗牌中保住基業(yè)，并順利交接給下一代，是他必須面對的終極考題。
華潤老將成關(guān)鍵“變量”
這就不難理解，為什么金鷹會選擇黃萌。
翻開黃萌的履歷，他身上的每一個標(biāo)簽，都精準(zhǔn)契合金鷹當(dāng)下的痛點(diǎn)：存量項(xiàng)目煥新、輕資產(chǎn)體系搭建、資管能力提升。
2006年加入華潤置地的黃萌，用17年時間，從華南大區(qū)商業(yè)地產(chǎn)副總經(jīng)理，一路做到華潤萬象生活華北大區(qū)總經(jīng)理，操盤了多個行業(yè)標(biāo)桿項(xiàng)目，也練就了一身“全技能”。
在華南，他負(fù)責(zé)的南寧萬象城開業(yè)率達(dá)98%，首年EBITDA回報率超10%，零售額連續(xù)三年位列華潤體系第二；在華中，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)零售額、營業(yè)額“三年翻一番”，經(jīng)營利潤三年翻三倍；在華北，他主導(dǎo)天津萬象城升級，引入愛馬仕天津首家精品店，讓這個老牌商場重?zé)ㄉ鷻C(jī)。
而最讓金鷹看中的是，黃萌在存量商業(yè)改造和城市更新領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)。在北京，他深度參與西單更新場、鳳凰匯?里巷等項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都是在有限的空間里，通過業(yè)態(tài)重構(gòu)、體驗(yàn)升級，讓老舊商業(yè)體重新吸引年輕消費(fèi)者，被稱為“螺螄殼里做道場”的典范。
這恰恰擊中了金鷹的核心痛點(diǎn)。金鷹在南京新街口、江寧、仙林等核心地段擁有大量優(yōu)質(zhì)物業(yè)，但部分運(yùn)營超十年的老門店，正面臨著業(yè)態(tài)老化、客流下滑的問題。黃萌的到來，正是要為這些老場子“動手術(shù)”，通過空間改造、業(yè)態(tài)調(diào)整、品牌升級，讓金鷹重新“好逛起來”。
此外，黃萌在2024年加盟合生商業(yè)的經(jīng)歷，也補(bǔ)上了“輕資產(chǎn)運(yùn)營”的最后一課。金鷹過去習(xí)慣于“買地蓋樓”的重資產(chǎn)模式，但在行業(yè)下行周期，如何輸出管理、輸出運(yùn)營能力，用別人的場子賺錢，是必須走通的路。
他不僅能為金鷹帶來成熟的運(yùn)營模式和管理經(jīng)驗(yàn)，更能為金鷹的年輕團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)，為企業(yè)的平穩(wěn)交接打下基礎(chǔ)。
這次換帥，是金鷹的一次主動求變，也是一次守正創(chuàng)新。守的，是王恒打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是金鷹深耕本土的品牌底蘊(yùn)；創(chuàng)的，是新的運(yùn)營模式，新的消費(fèi)場景，新的發(fā)展動能。
我們也期待這個陪伴南京30多年的金鷹，再次振翅高飛。
2026年的南京商業(yè)江湖，注定不會平靜。
3月9日，江蘇商業(yè)圈投下一枚重磅炸彈：南京老牌商業(yè)巨頭——金鷹商貿(mào)集團(tuán)正式任命黃萌為新任CEO，并于當(dāng)日履新。
這個消息之所以引發(fā)震動，是因?yàn)楫?dāng)下的南京商業(yè)格局正經(jīng)歷前所未有的洗牌。一邊是德基廣場以262.4億元的銷售額蟬聯(lián)全國第一，一騎絕塵；另一邊是華潤萬象系、香港置地中環(huán)系等“新物種”在南京瘋狂吸納首店、搶奪年輕客群。
在這樣“前有猛虎，后有群狼”的圍堵之下，這場換帥背后，是金鷹想要重拾市場話語權(quán)的一場硬仗。
商業(yè)巨頭的“清醒”
在江蘇，尤其是南京人的記憶中，金鷹是一個堪稱“神奇”的存在。
作為南京市首批批準(zhǔn)設(shè)立的外商投資企業(yè)，金鷹自1992年扎根南京以來，早已不僅僅是商場，更是一代人的消費(fèi)記憶。
在南京，金鷹是高端商業(yè)的代名詞。早年間率先引入 GUCCI 等國際奢侈品，讓南京人在家門口就能觸摸到世界時尚；打造的金鷹國際商城，曾與上海金茂大廈、恒隆廣場并稱中國三大摩天樓，成為南京的城市地標(biāo)。
那些年，逛金鷹是南京人的消費(fèi)時尚，無論是周末的家庭出游，還是節(jié)日的購物狂歡，金鷹的身影始終占據(jù)著城市消費(fèi)的核心位置。
歷經(jīng)三十余年耕耘，金鷹商貿(mào)集團(tuán)在全國20余座核心城市布局了超30個商業(yè)項(xiàng)目，商業(yè)總面積超過275萬平方米。南京金鷹世界、徐州金鷹彭城廣場店等項(xiàng)目更是成為區(qū)域商業(yè)標(biāo)桿，在蘇皖市場筑起了旁人難以撼動的護(hù)城河。
然而，商業(yè)世界的殘酷在于，“護(hù)城河”也可能變成阻礙視野的高墻。
在商業(yè)迭代速度堪比光速的今天，再深厚的底蘊(yùn)也難抵市場的沖擊。金鷹的焦慮，首先來自南京本土新秀的“貼身較量”。
德基廣場在2024年銷售額高達(dá)245億元，2025年更是憑借262.4億元的業(yè)績蟬聯(lián)全國第一，引入首店的速度達(dá)到了“平均每4.4天一家”。
而更大的挑戰(zhàn)，來自全國性商業(yè)體的集體入局。在金鷹的大本營新街口，JLC金陵中環(huán)正帶著一批華東首店瘋狂截流年輕人；在其他區(qū)域，華潤萬象、龍湖天街、新城吾悅等品牌正重新定義區(qū)域商業(yè)。
面對這些“新物種”，金鷹旗下運(yùn)營超過10年甚至20年的老場子，面臨著物理空間老化和消費(fèi)客群迭代的雙重尷尬——如何讓“老商場”重新變得“好逛起來”，成了擺在面前的癥結(jié)。
曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿，如今卻面臨著“不進(jìn)則退”的困境。金鷹很“清醒”，想要守住陣地，唯有主動求變。
金鷹帝國的締造者
想要看懂金鷹的這次選擇，必須讀懂它的創(chuàng)始人——王恒。
這位1948年出生于廣州、成長于臺灣、闖蕩美國的美籍華人，身上有著極其鮮明的“冒險家”色彩。出身于金融世家的他，從小耳濡目染金融與商業(yè)運(yùn)作，父親曾任廣州銀行行長、臺灣銀行投資管理部門負(fù)責(zé)人，這讓他比常人更早接觸到現(xiàn)金流管理和商業(yè)邏輯。
1970年代，在美國，他靠房地產(chǎn)賺到第一桶金；1989年，在洛杉磯房地產(chǎn)泡沫破滅前夕，他精準(zhǔn)地賣掉了手中80%的物業(yè)，帶著3000萬美元轉(zhuǎn)身殺入中國大陸。
當(dāng)時，所有人都勸他拿下上海徐家匯的黃金地塊，他卻“意外”地選擇了南京。
而這份“意外”源于王恒“第一哲學(xué)”：在中國大陸，“第一”是特別值錢的名號。與其在上海和無數(shù)過江之鯽競爭，不如深入二、三線城市“立地稱王”。
1992年，當(dāng)214米高的金鷹國際商城在南京破土而出時，它劃破了這座古都低調(diào)的天際線，這棟58層的摩天大樓，不僅成為南京的新地標(biāo)，更讓金鷹一舉打響名號。
王恒為金鷹設(shè)計(jì)的“雙籌碼”模式，更是讓企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)了腳跟——不同于行業(yè)內(nèi)常見的“單籌碼”租賃模式，金鷹堅(jiān)持地產(chǎn)物業(yè)+百貨公司的重資產(chǎn)模式，自己買地、自己建樓、自己運(yùn)營。
這一模式在行業(yè)景氣時看似發(fā)展緩慢，卻在市場波動時展現(xiàn)出巨大優(yōu)勢。因?yàn)閾碛凶杂形飿I(yè)，金鷹省去了轉(zhuǎn)租環(huán)節(jié)，營運(yùn)成本比同業(yè)至少節(jié)省3%。更重要的是，自有物業(yè)讓金鷹能快速實(shí)現(xiàn)損益平衡：二線城市的門店兩年就能回本，三四線城市甚至當(dāng)年就能盈利，而在上海這樣的一線城市，同等規(guī)模的百貨店至少需要4年。
王恒的遠(yuǎn)見，還體現(xiàn)在他對企業(yè)長期發(fā)展的布局。早在2006年，他就推動金鷹商貿(mào)在香港主板上市，成為江蘇省較早登陸港股的商業(yè)企業(yè)；2014年，金鷹商貿(mào)進(jìn)入“港股通”名單，進(jìn)一步打通了資本市場的通道。
在消費(fèi)升級的趨勢下，王恒又提出打造“全生活中心”，讓金鷹從單純的購物場所，向集購物、餐飲、娛樂、醫(yī)療、教育于一體的生活平臺轉(zhuǎn)型。
如今，這位“中國百貨王”已年近八旬。如何在這輪殘酷的商業(yè)洗牌中保住基業(yè)，并順利交接給下一代，是他必須面對的終極考題。
華潤老將成關(guān)鍵“變量”
這就不難理解，為什么金鷹會選擇黃萌。
翻開黃萌的履歷，他身上的每一個標(biāo)簽，都精準(zhǔn)契合金鷹當(dāng)下的痛點(diǎn)：存量項(xiàng)目煥新、輕資產(chǎn)體系搭建、資管能力提升。
2006年加入華潤置地的黃萌，用17年時間，從華南大區(qū)商業(yè)地產(chǎn)副總經(jīng)理，一路做到華潤萬象生活華北大區(qū)總經(jīng)理，操盤了多個行業(yè)標(biāo)桿項(xiàng)目，也練就了一身“全技能”。
在華南，他負(fù)責(zé)的南寧萬象城開業(yè)率達(dá)98%，首年EBITDA回報率超10%，零售額連續(xù)三年位列華潤體系第二；在華中，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)零售額、營業(yè)額“三年翻一番”，經(jīng)營利潤三年翻三倍；在華北，他主導(dǎo)天津萬象城升級，引入愛馬仕天津首家精品店，讓這個老牌商場重?zé)ㄉ鷻C(jī)。
而最讓金鷹看中的是，黃萌在存量商業(yè)改造和城市更新領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)。在北京，他深度參與西單更新場、鳳凰匯?里巷等項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都是在有限的空間里，通過業(yè)態(tài)重構(gòu)、體驗(yàn)升級，讓老舊商業(yè)體重新吸引年輕消費(fèi)者，被稱為“螺螄殼里做道場”的典范。
這恰恰擊中了金鷹的核心痛點(diǎn)。金鷹在南京新街口、江寧、仙林等核心地段擁有大量優(yōu)質(zhì)物業(yè)，但部分運(yùn)營超十年的老門店，正面臨著業(yè)態(tài)老化、客流下滑的問題。黃萌的到來，正是要為這些老場子“動手術(shù)”，通過空間改造、業(yè)態(tài)調(diào)整、品牌升級，讓金鷹重新“好逛起來”。
此外，黃萌在2024年加盟合生商業(yè)的經(jīng)歷，也補(bǔ)上了“輕資產(chǎn)運(yùn)營”的最后一課。金鷹過去習(xí)慣于“買地蓋樓”的重資產(chǎn)模式，但在行業(yè)下行周期，如何輸出管理、輸出運(yùn)營能力，用別人的場子賺錢，是必須走通的路。
他不僅能為金鷹帶來成熟的運(yùn)營模式和管理經(jīng)驗(yàn)，更能為金鷹的年輕團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)，為企業(yè)的平穩(wěn)交接打下基礎(chǔ)。
這次換帥，是金鷹的一次主動求變，也是一次守正創(chuàng)新。守的，是王恒打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是金鷹深耕本土的品牌底蘊(yùn)；創(chuàng)的，是新的運(yùn)營模式，新的消費(fèi)場景，新的發(fā)展動能。
我們也期待這個陪伴南京30多年的金鷹，再次振翅高飛。